চতুর্দশ অধ্যায়: সেনাপতির অভিষেক
প্রথম পণ্যের প্রযুক্তিগত পরিকল্পনা নির্ধারিত হলে, তিনি কোম্পানি পরিচালনার বিষয়টি ভাবতে শুরু করলেন। পণ্য যতই ভালো হোক, তা প্রচারের প্রয়োজন আছে, পাশাপাশি রয়েছে বিক্রয়োত্তর সেবা, আর্থিক ব্যবস্থাপনা, কর সংক্রান্ত বিষয়াদি। এইসব পদ সৃষ্টি হলে, কর্মীর সংখ্যা বাড়ার সঙ্গে সঙ্গে প্রয়োজন হয় মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপনা এবং লজিস্টিক্স সংক্রান্ত পদ। কোম্পানির বিকাশ ও সম্প্রসারণের সাথে সাথে বার বার কর্মী নিয়োগ করতে হবে, ফলে গড়ে উঠবে মানবসম্পদ বিভাগ, যারা নিয়োগ ও মূল্যায়নের দায়িত্ব নেবে।
একটি উচ্চপ্রযুক্তি প্রতিষ্ঠানের ক্ষেত্রে, পণ্য গবেষণা ও উন্নয়ন দল ছাড়া কার্যক্রম চলে না। এটি একটি মূল বিভাগ, যার আকার ছোট-বড় হতে পারে। বাস্তবে, এই মুহূর্তে মার ইউ-র পণ্য উন্নয়নের জন্য এই বিভাগে নির্ভর করার প্রয়োজন নেই; তবে এই বাহ্যিক আড়ালটি না থাকলে আগেই উল্লিখিত সন্দেহ দেখা দেবে—পণ্যের উৎস কোথায়? তাই এই বিভাগটি থাকা আবশ্যক, যদিও বর্তমান বা সফটওয়্যার পণ্যের ক্ষেত্রে বাড়তি কর্মী নেওয়া দরকার নেই। তবে বিভাগটি থাকলে সেটিকে ফেলে রাখা চলে না, কারণ কোনো কোম্পানিই অকার্যকর কর্মী বহন করে না। তিনি গবেষণা ও উন্নয়ন বিভাগের দায়িত্ব সংশোধন করলেন—তারা কেবল পণ্যের বাজার গবেষণা ও বিশ্লেষণ করবে, এবং বাজার তথ্যের ভিত্তিতে পণ্যের আপডেট ও উন্নয়ন কৌশল সরবরাহ করবে।
গবেষণা ও উন্নয়ন দলের অভাব থেকে উৎপন্ন বাইরের সন্দেহের জবাবে মার ইউ প্রস্তুত রেখেছেন একগুচ্ছ ব্যাখ্যা—দলটি কেমব্রিজে নেই, তারা কোথায়, কতজন, সেটি কোম্পানির গোপনীয় বিষয়। অর্থাৎ, ব্লু স্টার কোম্পানির গবেষণা ও উন্নয়ন দল কেবল কোম্পানির প্রকাশিত পণ্যের গবেষণা, প্রতিযোগিতামূলক বিশ্লেষণ ও নতুন পণ্যের উন্নয়ন পরামর্শ দেবে। প্রকৃতপক্ষে, মার ইউ-র নকশা করা দুটি পণ্য সময়ের চেয়ে বিশ বছর এগিয়ে; নিয়মিত আপডেট করলেই যথেষ্ট। কিন্তু বাজার দ্রুত পরিবর্তনশীল, তাই একটি দল দরকার যারা বাজার পর্যবেক্ষণ করবে এবং সময়মতো পরামর্শ দেবে।
এছাড়া, কোম্পানির ব্যবস্থাপনা কাঠামো ও প্রণোদনা ব্যবস্থার নির্মাণও একটি সুস্থ কোম্পানির বিকাশের জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ, অথচ এসব বিষয়ে মার ইউ আত্মশিক্ষায় কিছু তত্ত্বগত জ্ঞান অর্জন করলেও বাস্তব অভিজ্ঞতা নেই।
তিনি জানেন, তত্ত্ব ও বাস্তবতা এক নয়। অন্য প্রতিষ্ঠানের সফল অভিজ্ঞতা নিজের প্রতিষ্ঠানে প্রয়োগ করলেই সাফল্য আসবে—এমন নিশ্চয়তা নেই। এমনকি নিজের কোম্পানিতেও বহু বছর সফলভাবে চালানোর পর ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি অপরিবর্তনীয় থাকে না; বরং কোম্পানির বৃদ্ধি ও পরিবর্তনের ধাপে ধাপে ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি বদলাতে ও পরিমার্জন করতে হয়।
তাই, তার উপলব্ধি অনুযায়ী ব্যবস্থাপনার মূল কথা—সঠিক সময়ে, যথার্থ পদ্ধতিতে, উপযুক্ত দলকে দিয়ে নির্ধারিত পরিকল্পনা সম্পন্ন করা।
অসংখ্য প্রস্তুতির মাঝে, কোম্পানি প্রতিষ্ঠার ক্ষেত্রে সবচেয়ে জরুরি কাজ—ব্যবস্থাপনা দল গঠন করা।
মার ইউ কেমব্রিজে এসে এক মাস কাটিয়েছেন। তিনি সাধারণত নিজে থেকে মিশতে যান না, তবে নিজের অন্তর্মুখী স্বভাব বদলাতে সচেতনভাবে চেষ্টা করছেন এবং কিছু মেধাবী মানুষকে বন্ধু করে নিজের দল গঠনের চেষ্টা করছেন।
বিশ্ববিদ্যালয়ের নবাগতদের মিলনমেলা ও কেমব্রিজ বিশ্ববিদ্যালয়ের ক্যাম্পাস নেটওয়ার্কের মাধ্যমে তিনি বিশজনেরও বেশি চীন, হংকং ও তাইওয়ান থেকে আসা ছাত্রের সঙ্গে পরিচিত হয়েছেন।
এছাড়া, পিকনিকে পরিচয় হওয়া ওয়েন ইয়ং-কে তিনি বিশেষভাবে নজরে রাখলেন এবং নানা উপায়ে তার সম্পর্কে তথ্য সংগ্রহ করলেন।
ওয়েন ইয়ং চার বছর আগে রাজধানীর বিশ্ববিদ্যালয়ে মাস্টার্স শেষ করে এখানে এসেছেন, সম্প্রতি ডক্টরেট থিসিস সম্পন্ন করেছেন, এখন কেবল ডিফেন্সের অপেক্ষায় আছেন।
তার বিষয়বস্তু কিছুটা অপ্রয়োজনীয়, মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার মতো। ডক্টরেট থিসিসও তৃতীয় বিশ্বের মানবসম্পদ বিকাশ নিয়ে। এই কয়েক বছরে তিনি কঠোর পরিশ্রম করেছেন, চীন, ভারত, দক্ষিণ আফ্রিকার মতো উন্নয়নশীল দেশে গিয়ে প্রচুর প্রাথমিক তথ্য জোগাড় করেছেন। এই ধরনের গবেষণার বাস্তব প্রয়োগমূল্য নেই, দেশে বা বিদেশে। তার ধারণা ছিল, উন্নত দেশের মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনা ও তৃতীয় বিশ্বের তুলনামূলক বিশ্লেষণ করে দেশের জন্য কিছু কৌশলগত পরামর্শ দেবেন। কিন্তু কয়েক বছরের চেষ্টায় তিনি দেশের নানা দপ্তরে ঘুরেও তার গবেষণার সাড়া পাননি, কারণ দেশের সরকারি ব্যবস্থায় মানবসম্পদ নিয়োগ ও পদোন্নতির জন্য যথেষ্ট পরিপক্ব ব্যবস্থা আছে, তার নতুন ধারণা সহজে গৃহীত হয়নি।
তাছাড়া, চীনের রাষ্ট্রায়ত্ত ও সরকারি প্রতিষ্ঠানগুলোর ব্যবস্থাপনায় খুব একটা পার্থক্য নেই, এবং বেসরকারি খাতে তখনো উন্নয়ন হয়নি। ফলে তার গবেষণার ফলাফল ঝুলে থাকে—না খুব উচ্চমানের, না খুব সাধারণ; একপ্রকার বিব্রতকর অবস্থা। তাই তিনি বিদেশে থেকে কোনো বিশ্ববিদ্যালয়ে শিক্ষকতা করার পরিকল্পনা করেন, কারণ দেশে ফিরে উপযুক্ত চাকরি পাওয়া কঠিন।
সেদিন মার ইউ ওয়েন ইয়ং-কে নিজের বাসায় আমন্ত্রণ জানালেন, এটি তাদের দ্বিতীয় সাক্ষাৎ। মার ইউ নিচে নেমে ওয়েন ইয়ং-কে অভ্যর্থনা জানিয়ে তিনতলার ল্যাবরেটরিতে নিয়ে গেলেন। তখন সেখানে দুটি ওয়ার্কবেঞ্চ ছিল; একটিতে কিছু যন্ত্রপাতি ও সরল যন্ত্র, অন্যটিতে চারটি সার্ভার ও চারটি মনিটর ক্রমাগত তথ্য দেখাচ্ছিল (মার ইউ এগুলোকে ছদ্মবেশে রেখেছিলেন), যা বাইরের কারও কাছে যথেষ্ট উচ্চপ্রযুক্তির পরিবেশ মনে হচ্ছিল।
এখানে ওয়েন ইয়ং-কে আমন্ত্রণ জানানো মানে ছিল তাকে একধরনের পূর্বধারণা ও পরিবেশগত ইঙ্গিত দেওয়া, যাতে মার ইউ-র ব্যাখ্যা অনেকটাই সংক্ষিপ্ত হয়, যেমন ব্লু স্টার কোম্পানির সক্ষমতা ও ভবিষ্যৎ নিয়ে যে কোনো সংশয়।
মার ইউ একটি চেয়ার টেনে ওয়েন ইয়ং-কে বসতে বললেন, আগে থেকে তৈরি করা বাঁশপাতার চা এগিয়ে দিলেন, তারপর জিজ্ঞেস করলেন—
“ওল্ড ওয়েন, আমি কি আপনাকে এভাবে ডাকতে পারি?” মার ইউ সময় নষ্ট করতে চাননি, বরং পূর্বজন্মের কিছু মনস্তাত্ত্বিক কৌশল প্রয়োগ করে দ্রুত ওয়েন ইয়ং-কে মূল্যায়ন করতে চাইলেন এবং সিন্থেটিক ইন্টেলিজেন্সের সাহায্যে তার সততা যাচাইয়ের টুল চালু করলেন।
“আহা, কোনো সমস্যা নেই, আমার বিশ্ববিদ্যালয় জীবনের বন্ধুরা সবাই আমায় এভাবেই ডাকত, আমি তোমার চেয়ে বয়সে বড়, এতে কিছু যায় আসে না।” ওয়েন ইয়ং চশমা ঠিক করে কিছুটা অস্বস্তিভরে উত্তর দিলেন, যেনো মার ইউ-এর বয়সের কথা তিনি ভুলেই গেলেন।
মার ইউ ইচ্ছাকৃতভাবে ‘ওয়েন দাদা’ বলেননি, সামান্য দূরত্ব বজায় রেখে সদ্ভাব বজায় রাখলেন। এতে করে ভবিষ্যতে কোম্পানি বড় হলে বা পদোন্নতি পেলে কেউ অহংকারে নিজেকে বড় ভাবতে না পারে। অনেক প্রতিষ্ঠানে দেখা যায়, শুরুতে যারা প্রতিষ্ঠাতার কাছের ছিলেন, পরে কোম্পানি বড় হলে মনে ভারসাম্য হারিয়ে দূরে সরে যান।
ওয়েন ইয়ংও বাড়তি ঘনিষ্ঠতার জন্য অপেক্ষা করেননি, মার ইউ-কে ‘ওয়েন দাদা’ ডাকতে বলেননি। এই পরিমিতিবোধ ও আত্মসংবরণ মার ইউ-এর পরীক্ষায় উত্তীর্ণ হলো।
মার ইউ আবার আন্তরিকভাবে জিজ্ঞেস করলেন, “পাস করার পর কী পরিকল্পনা?”
পিকনিকে মার ইউ নিজের উদ্যোক্তা দলে ওয়েন ইয়ং-কে নিতে চান—এ কথা আভাস দিয়েছিলেন, তাই সরাসরি প্রশ্ন করলেন।
“উহ, সত্যি বলতে, দেশে ফিরে ইচ্ছেমতো কাজ পাব—এমন আশা করি না, হয়তো শিক্ষকতা করতে পারি, শান্তিপূর্ণ জীবন কেটে যাবে। কিন্তু নিজের গবেষণার ফল বাস্তবে প্রয়োগের সুযোগ না পেয়ে মন খারাপ হয়!” ওয়েন ইয়ং অকপটে বললেন।
দেখা গেল, ওয়েন ইয়ং-র মাঝেও সামান্য উচ্চাকাঙ্ক্ষা আছে, অবশ্য তা স্বাস্থ্যকর কর্মোদ্যম, স্থিতাবস্থায় পড়েই থাকতে চান না।
“তবে কি ইংল্যান্ড বা অন্য কোথাও চাকরি খুঁজছেন?” মার ইউ আবার জানতে চাইলেন।
“এই মুহূর্তে না। আমার বিষয়বস্তু মূলত মানবসম্পদ ও কর্মসংস্থান। ইউরোপীয় ইউনিয়নের কর্মসংস্থান নীতিমালা ও বাজারের ধারণা আমার কিছুটা জানা আছে। ইউরোপীয় ইউনিয়ন গঠিত হয়েছে তিন-চার বছর, তারা আপাতত নিজেদের ভেতরেই মানবসম্পদ বিনিময়ে মনোযোগী, সামান্য ঘাটতি হলে বাইরে খোঁজে। তাই আমার বিষয়টা এখানে অত্যন্ত প্রয়োজনীয় নয়। আমেরিকা সম্পর্কে তেমন জানি না, তবে ওখানেও হয়তো চীন কিংবা রঙের মানুষের জন্য কিছুটা বৈষম্য আছে, তাই সেখানে যাওয়ার ইচ্ছা কম।” ওয়েন ইয়ং কিছুটা হতাশ হয়ে বললেন, তারপর যোগ করলেন, “তবে তোমার কোম্পানিতে কাজ করতে পারলে আমি খুশি হবো, কিন্তু এতে কি আয় হবে? ওহ, মানে তোমার প্রতিষ্ঠান কি লাভজনক হতে পারবে?”
ওয়েন ইয়ং-এর এই প্রশ্ন মার ইউ-র কাছে ভালো মনে হলো; যদি কেবল বেতন নিয়ে ভাবতেন, কোম্পানির ভবিষ্যৎ নিয়ে ভাবতেন না, তবে সন্দেহ হতো।
পরবর্তী আলাপে, হালকা পরিবেশে, মনস্তাত্ত্বিক কৌশলে মার ইউ আরও কিছু প্রশ্ন করলেন। শেষ পর্যন্ত মনে হলো, এ সময়ের চীনা বিদ্বজ্জনেরা অধিকাংশই সৎ, সরল, বাড়তি চিন্তা নেই। তারা নিজের যোগ্যতা দেখাতে এবং গবেষণার স্বীকৃতি ও ব্যবহার চান। এ এক নির্মল উচ্চাকাঙ্ক্ষা, মার ইউ এই যুগের ইতিবাচক পরিবেশে খুশি হলেন এবং চান এমন মানসিকতা যত বেশি ছড়াক, তত ভালো।
এরপর মার ইউ ওয়েন ইয়ং-কে নিজের পণ্য সম্পর্কে সংক্ষিপ্ত ধারণা দিলেন, কোম্পানির কিছু পরিকল্পনা আংশিক জানালেন। ওয়েন ইয়ং মনোযোগ দিয়ে শুনলেন, চোখ উজ্জ্বল হলো, মনোভাব বদলে গেল। তিনি মার ইউ-র প্রযুক্তি খাতের পূর্বাভাসের সঙ্গে একমত হলেন, কেননা ইউরোপে থেকে নিজেই প্রযুক্তির প্রভাব অনুভব করেছেন। যদিও পুরোপুরি আইটি বোঝেন না, তথাপি মিডিয়া ও ক্যাম্পাস তথ্যের উন্মুক্ততার কারণে দেশের অনেকের তুলনায় খাতটির ভবিষ্যৎ সম্পর্কে অবগত।
আলোচনার শেষে, মার ইউ-এর চূড়ান্ত নির্বাচনে ওয়েন ইয়ং উত্তীর্ণ হলেন।
তবে তিনি বুঝলেন, ওয়েন ইয়ং-এর কোম্পানি ব্যবস্থাপনায় অভিজ্ঞতা কম, বিস্তৃতি ক্ষমতাও সীমিত। তিনি এমন একজন, যিনি প্রতিষ্ঠানের নীতিমালা মেনে সুনির্দিষ্টভাবে কাজ পরিচালনা করতে পারবেন।
মার ইউ প্রথমবারেই কোনো দুর্দান্ত নেতা পাবেন—এমন আশা করেননি। বরং ওয়েন ইয়ং-এর মূল্যায়ন তাঁর পেশাগত দক্ষতায়; এটি মূলত একজন প্রধান নির্বাহী বা প্রশাসনিক কর্মকর্তার মতো মধ্যবর্তী পদ, ভবিষ্যতে কোম্পানি বড় হলে তার বিশেষজ্ঞ জ্ঞান কাজে লাগিয়ে মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনা ও নেতৃত্ব বিকাশে ব্যবহার করা যাবে।
তবে, কোম্পানির বিকাশের ধাপে অভিজ্ঞতা ও বাস্তব অনুশীলনে তার দক্ষতা দ্রুত বাড়তে পারে, আর একবার পরীক্ষায় উত্তীর্ণ হলে মার ইউ নিজেও তার যোগ্যতা ও শেখার ক্ষমতা বাড়াতে সাহায্য করতে পারবেন।
এ মুহূর্তে ওয়েন ইয়ং-এর ব্রিটেনে থাকার অভিজ্ঞতা দরকার, কারণ কোম্পানি দ্রুত বাড়বে, কর্মী সংগ্রহ ও ব্যবস্থাপনা আগে থেকে গুছিয়ে রাখতে হবে। এখনো তাঁর কোনো ব্যবসায়িক নেতা বা কৌশলগত নীতি নির্ধারক প্রয়োজন নেই। কোম্পানির ভবিষ্যৎ ও কৌশল তাঁর মনে স্পষ্ট, তিনি কেবল একজন দক্ষ বাস্তবায়নকারী চান। এই দিক থেকে ওয়েন ইয়ং পরীক্ষামূলকভাবে উপযুক্ত।
উভয়ের মধ্যে বেতন ইত্যাদি নিয়ে আলোচনা শেষে সহজে সমঝোতা হলো। এভাবে মার ইউ-র প্রথম প্রধান সহযোগী তাঁর দলে যুক্ত হলেন।